柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師申老師
新的一年又開始了。王總，L公司的總經(jīng)理，輕輕地合上了文件夾，陷入了沉思。這份由市場調(diào)查公司提供的行業(yè)調(diào)查報(bào)告顯示，今年行業(yè)的競爭有進(jìn)一步激化的趨勢，利潤空間會(huì)明顯降低；技術(shù)進(jìn)一步同質(zhì)化，客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量將會(huì)成為明年行業(yè)競爭的主旋律。 “看來又是一場惡戰(zhàn)??！” 王總暗嘆了一口氣，不禁盤算起自己的人馬來了。
李強(qiáng)，L公司的營銷總監(jiān)，在公司工作了五年，從業(yè)務(wù)主管做起，老板信賴、下屬敬服，銷售業(yè)績也年年出色完成；在王總眼中，李強(qiáng)是那種戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)者，對重大事情的把握有天生的敏感性、判斷準(zhǔn)確，是不可多得的將材；但是，對日常的細(xì)節(jié)管理就差了一節(jié)，對下屬部門過于放縱，沒有系統(tǒng)完善的管理制度和管理套路。他所管理的業(yè)務(wù)部、技術(shù)服務(wù)部、市場部可以說是全公司最混亂的角落了——尤其是業(yè)務(wù)部：業(yè)務(wù)員滿天飛，對業(yè)務(wù)報(bào)表的要求也不嚴(yán)格。以往王總對此也就睜只眼閉只眼了，但是一想到來年激烈的競爭環(huán)境，王總下決心把對李強(qiáng)所管理部門的規(guī)范化列為新年的第一件要?jiǎng)?wù)。希望通過規(guī)范化的管理，來降低業(yè)務(wù)運(yùn)營成本和服務(wù)成本，提高客戶滿意度。
“靠李強(qiáng)是不行的，他下面的部門經(jīng)理們又都沒這方面的水平。也許這（不拘小節(jié)）就是搞營銷人的通病吧”，王總無奈地笑了笑，又低頭看起了人員配置結(jié)構(gòu)圖，“王豐看來不錯(cuò)，就讓他來幫李強(qiáng)一把吧！”
王豐，L公司的行政總監(jiān)，Z大MBA的高材生。雖說在L公司只有二年，但做事條理性很強(qiáng)，為人又細(xì)致，對公司行政方面的事務(wù)管理井井有條，很少要王總操心。而且在王豐讀MBA之前，也做過二年的銷售管理工作，用他來輔助李強(qiáng)再合適沒有了。唯一令王總擔(dān)心的是，李強(qiáng)和王豐都是做事沖勁強(qiáng)，個(gè)性十足的人，若處理不好，可能會(huì)起沖突。不過自己多關(guān)照一些，應(yīng)該沒有問題！
L公司的組織架構(gòu)（部分）
打鐵趁熱，第二天王總就分別同李強(qiáng)和王豐做了談話，李強(qiáng)和王豐都表示了認(rèn)同；并正式向全體員工公布了這一任命。
然而，沒過幾天，讓王總擔(dān)心的事情還是發(fā)生了。一天，李強(qiáng)怒氣沖沖地跑進(jìn)了王總的辦公室。
李：王總，這工作我沒法做了！
王：有話慢慢說，別著急。
李：您到底是怎么給王豐談的？我對他的工作定位可不怎么明確?。?/P>
王：不是讓他協(xié)助你做好部門管理和規(guī)范嗎？
李：可我看他不怎么清楚吧！看來，他是來拆我的臺，而不協(xié)助我管
王：到底出什么事了？
李：這才幾天工夫，就扣郭凡的工資。不就是因?yàn)楣矝]有按他的要求填寫業(yè)務(wù)報(bào)表。這倒好，通知一出來，郭凡就提出了辭職。要知道郭凡一個(gè)人的銷售量就是大客戶部整體銷售量的30%；而他也一直感到公司對他的待遇偏低，全靠我承諾為他爭取他才愿意留下來的。您說我現(xiàn)在該怎么辦？
王：王豐在這件事上是有點(diǎn)輕率了，但是他的出發(fā)點(diǎn)也是好的。要對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行規(guī)范化管理，這也是當(dāng)初我們商定好的啊。
李：是啊。我認(rèn)同我在規(guī)范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就對此一竅不通。不是說管理是藝術(shù)嗎，也要具體情況具體分析吧。沒有郭凡，銷售任務(wù)肯定受到影響，是不是他王豐幫我背銷售額??？
王：……
此案例是非常典型的事件，是多方面問題的集中爆發(fā)，解決的方案也不可能采用單一的方案來完成。可以從明星人員的管理方式、考核指標(biāo)設(shè)置、晉升通道等多個(gè)方面來探討，本文僅側(cè)重探討授權(quán)體系的管理方面來進(jìn)行剖析——通過更加完善的體系規(guī)劃，避免陷入復(fù)雜的困境。
要了解授權(quán)體系的管理，首先要明確什么是授權(quán)？授什么權(quán)？如何授權(quán)？
所謂授權(quán)，就是對職權(quán)的再分配，即在分配工作的時(shí)候，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)利，準(zhǔn)許下屬在一定范圍內(nèi)調(diào)度人力、物力和財(cái)力；同時(shí)在工作中，允許下屬自行做出決定，以達(dá)成任務(wù)。
組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的分派和責(zé)任的明確，也會(huì)產(chǎn)生任務(wù)和責(zé)任的分派，必然地要進(jìn)行權(quán)力的配置；權(quán)力的分布或委派是最至關(guān)重要的，它是使每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件。
職權(quán)是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。每個(gè)管理職位所具有的特定權(quán)力與擔(dān)任該職務(wù)的個(gè)人沒有直接關(guān)系，一個(gè)人離開了管理職位就不再享有該職位的任何權(quán)力，職權(quán)將由新的任職者行使。 在一個(gè)組織內(nèi)部，根據(jù)各個(gè)職位之間職權(quán)關(guān)系的指向、作用和范圍不同，可劃分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種基本類型。
在本案例中，王總將對某些部門進(jìn)行規(guī)范化管理的工作交給王豐，請王豐協(xié)助李強(qiáng)進(jìn)行管理——這實(shí)際上是一個(gè)授權(quán)過程。然而，由于對授權(quán)管理的經(jīng)驗(yàn)不足，王總在授權(quán)過程中存在以下錯(cuò)誤，從而將自己陷入了困境。
一、對所授職權(quán)的類型沒有清晰明確：
李強(qiáng)所管理的部門，如所有的組織一樣，也同樣存在三種職權(quán)：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。讓我們來看一下，授權(quán)前后這三種職權(quán)的分布：
對于授權(quán)前，李強(qiáng)擁有直線職權(quán)、王豐擁有職能職權(quán)，相信大家都沒有意見。
由王總的授權(quán)過程不夠明確，王豐認(rèn)為王總是將對部門的直線職權(quán)授予了自己（如情況一）。 稍有點(diǎn)管理知識的人都知道：在組織設(shè)計(jì)中必須堅(jiān)持一人只對一人負(fù)責(zé)、一人向一人匯報(bào)工作的原則，不能多頭領(lǐng)導(dǎo)，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。在此情景下，王豐認(rèn)為同李強(qiáng)一樣擁有直線管理的權(quán)利，同時(shí)也不歸屬李強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)；在沒有同李強(qiáng)商議的情況下，自行對郭凡進(jìn)行處罰，從而造成了管理的混亂。
事實(shí)上，王總授予王豐的是參謀職權(quán)，是讓他協(xié)助李強(qiáng)進(jìn)行管理（如情況二）。王豐實(shí)際上相當(dāng)于李強(qiáng)的助理，聽從李強(qiáng)的指揮。而不應(yīng)該單獨(dú)做出決策并向下一級發(fā)布命令。在這種情況下，王豐是無權(quán)處罰郭凡。
或許也有人爭議：王總是否有權(quán)對王豐進(jìn)行參謀職權(quán)的授予；應(yīng)該是李強(qiáng)才有這種權(quán)利。答案是肯定的。根據(jù)人事權(quán)“逐級匯報(bào)，隔級任免”的原則，王總可以任免王豐為李強(qiáng)的助理，而王豐則必須向李強(qiáng)匯報(bào)。
二、授權(quán)的程序不夠規(guī)范：
在整個(gè)授權(quán)過程中，王總表現(xiàn)的過于隨意，僅根據(jù)個(gè)人的判斷就決定了進(jìn)行授權(quán)。雖然在授權(quán)之前，也同李強(qiáng)和王豐進(jìn)行了談話，但是由于王總已比下了決定，此次談話也就并不能起到應(yīng)有的效果了。
一個(gè)有效的授權(quán)過程，必須要在事前、事中、事后進(jìn)行周密安排；根據(jù)事情發(fā)生的前后將授權(quán)過程分為五個(gè)步驟，并完成如下工作：
在組織活動(dòng)中，經(jīng)常發(fā)生直線職權(quán)與參謀職權(quán)發(fā)生矛盾從而影響到組織效率的情況；無論是直線專權(quán)、還是參謀越權(quán)都有可能造成指揮不靈或多頭命令等不良后果。因此我們在授予職能職權(quán)就必須對過程和內(nèi)容做清晰規(guī)定，審慎地處理各類職權(quán)相互協(xié)調(diào)配合的問題，預(yù)防可能帶來的混亂。
