中國經濟整體的飛速發(fā)展為中國企業(yè)創(chuàng)造了千載難逢的機遇,管理水平良莠不齊的企業(yè)在過去二三十年都能獲得增長,因此企業(yè)重技術輕管理現(xiàn)象比較普遍。但發(fā)展到現(xiàn)在,中國制造難以突破的背后是中國企業(yè)的管理軟肋,尤其表現(xiàn)在對運營管理人才培養(yǎng)的忽視。

　　當2010年中國總體經濟超過日本成為世界第二大經濟體的同時,中國制造業(yè)的產值超過了美國制造業(yè)產值成為世界第一大制造業(yè)主體。數(shù)據(jù)顯示,去年中國制造業(yè)產值高達1.955萬億美元,在全球制造業(yè)總產值中所占的比例為19.8%,而美國去年在全球制造業(yè)總產值中所占的比例為19.4%。

　　隨著中國在全球制造業(yè)中所扮演的角色越來越重要,如何保持中國經濟、中國制造業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,中國制造在高速發(fā)展的同時面臨各種挑戰(zhàn)與風險。

　　9月2日,上海交大安泰經管學院舉辦的2011中國制造業(yè)全球運營高峰論壇,來自全球的政界、學術界精英以及企業(yè)領袖以全球化視角對中國制造進行了全面剖析。多位來自全球500強的企業(yè)領袖進行高峰對話,對中國制造的全球化運營出謀劃策,給企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供新視角。而綜觀與會者的觀點,換位后的中國制造目前面對的主要是三大瓶頸。

　　新興市場角色轉變中國制造已形成完整產業(yè)鏈

　　伴隨著中國制造業(yè)的快速發(fā)展,全球化運營已經成為一種必然的趨勢和重要的戰(zhàn)略選擇,尋找適合企業(yè)自身發(fā)展的全球化戰(zhàn)略和運營模式成為了一個緊迫的議題。如何在全球范圍內進行合理的資源配置和使用,進行設計、采購、制造、銷售以及提供服務,從而實現(xiàn)利潤的最大化?如何在全球化運營中應對各種風險和挑戰(zhàn)?來自世界一百強的霍尼韋爾全球副總裁沈達理(ShaneTedjarati)指出,“我們在考慮中國市場的同時,并不僅僅是因為中國市場相對低廉的成本。”霍尼韋爾幾乎所有的制造以及產品集中在中國,中國制造在很大程度上有其他國家無法比擬的優(yōu)越性。其具體表現(xiàn)在,中國制造產業(yè)的龐大規(guī)模,具備了支撐全球化運營的能力。中國制造發(fā)展20多年來,已經形成成熟的供應鏈,從設計到測試以及物流配送,全部可以在中國完成。

　　“中國已經轉變?yōu)橐粋€戰(zhàn)略性市場,在中國開展業(yè)務可以幫助你在行業(yè)內建立更好的領導地位。”沈達理指出?；裟犴f爾主要業(yè)務為航空、自動化和特種材料、交通系統(tǒng)。其銷售額為360億美元,其中50%的銷售都是來自于美國以外的地區(qū),中國是其海外最大市場。沈達理回憶,“中國之前只是作為一個下訂單的地方,現(xiàn)在我們希望在中國真正地開展業(yè)務。”霍尼韋爾已經將17個運營中心布局中國。

　　與此相對的是,霍尼韋爾的策略制定中,有70%的決定在中國做出,服務于中國的客戶,另外30%的決策在全球的范圍內做出?；裟犴f爾在中國進行供應鏈一體化,包括研發(fā)、渠道的發(fā)展,以及客戶的細分和市場的營銷,以及知識產權、IP一體化的考慮。麥肯錫關于中國制造的一份研究報告中指出,接下來的十年,70%-80%全球的凈增長源自于高增長的地區(qū)。2020年的份額,很大程度來自于中國和印度兩國。同時,其他的份額也是來自于一些不同的高成長性的地區(qū),包括中亞、拉美、中東、非洲、東盟等。

　　“考慮到最近西方遇到的困難和障礙,來自中國和印度70%、80%的增長份額趨于保守了。”沈達理指出。來自美國麻省理工學院的DavidSimchi-Levi教授長期研究全球化運營課題,“我們關注到在所有的新興市場有了很大變化。對于企業(yè)而言,從全球化的制造戰(zhàn)略轉移到以地區(qū)為中心的制造業(yè)戰(zhàn)略。對于各個企業(yè)的執(zhí)行官和管理人員而言,不得不面臨復雜的變化環(huán)境、不確定性以及動態(tài)變化的環(huán)境。”

　　“我們不能僅僅在中國設立一個跨國公司的代表處,那是上世紀90年代的概念,我們想成為真正意義上的本國的市場競爭者。”沈達理指出,隨著新興市場的角色轉變,在中國市場上的戰(zhàn)略需要進行調整。進入中國市場,不能將跨國公司作為競爭對手,“我們非常清楚如何和西門子或者通用電氣這些國際巨頭進行競爭。然而我們真正的競爭對手來自中國本土,尤其是那些從100萬銷售收入上漲到200萬營業(yè)收入的本地參與者,因為他們了解客戶的購買需求,知道本地的價格敏感點。”

　　創(chuàng)新可以本土化 國際化要防陷阱

　　來自世界500強的寶鋼集團董事長徐樂江表示,寶鋼作為行業(yè)內較早做出全球化運營戰(zhàn)略的企業(yè),在上世紀90年代開始了海外營銷體系布局,經過20年的發(fā)展和調整,寶鋼基本形成了比較完整的海外營銷網絡體系的布局。

　　然而寶鋼同樣在全球化的過程中遇到各種問題,“我們出口的產品不是非常高附加值,容易造成貿易摩擦、貿易傾銷,這方面的頻率以及數(shù)量非常大。”徐樂江指出,在出口貿易的整個物流運輸過程中,二氧化碳的排放在所難免。“二氧化碳減排已經逐漸提到議事日程,作為國際化運營的企業(yè),當二氧化碳納入到全人類共同要減排的對象的時候,企業(yè)不得不思考,這樣的運營方式還可持續(xù)多久?”

　　然而,隨著中國經濟的高速發(fā)展,中國鋼鐵行業(yè)大規(guī)模國際化時代已經到來。中國的角色逐漸演變?yōu)槿蜾撹F投資的輸出大國以及鋼鐵資本的輸入大國。“中國的國際化方向應該是中國鋼鐵業(yè)向國外鋼鐵業(yè)輸出投資,這里包括鋼鐵用的鐵礦石資源、焦煤,包括新建鋼廠和參與國際鋼鐵業(yè)的收購。”徐樂江指出,在過去幾十年里面,日本是全球最大的鋼鐵資本輸出國。

　　徐樂江預測,中國的鋼鐵業(yè)調整轉變發(fā)展方式一定會促進國際資本到中國來加大投資力度。目前,全球鋼鐵業(yè)跨國投資95%以上的項目是合資形式實現(xiàn),這個趨勢仍然會持續(xù),但是會出現(xiàn)新的變化。“資源類投資以低比例參股為主,但是參股的比例顯著上升。特別是資源行業(yè)穩(wěn)定的高投資回報是鋼廠目前參股比例提高的主要原因。”同樣來自世界500強的三一集團副總裁何真臨指出,對于國際化的理解,三一集團選擇了用國際化的資源提升三一重工的競爭力。

　　“要用我們的優(yōu)勢資源,到異國他鄉(xiāng)整合他們的資源為我所用,三一的國際化不是源于出口,恰恰相反,是源于供應鏈的進口。我們的重卡來自于奔馳和沃爾沃,我們的柴油機來自于德國的名牌企業(yè)。”中國企業(yè)在行業(yè)的核心技術掌握上仍與國外企業(yè)有一定差距,非要走技術原創(chuàng)之路歷史證明并不可行。但中國企業(yè)可以選擇本土化的創(chuàng)新思路。“我們對于進口技術并不是簡單的拼裝,而是集成起來,加以我們的創(chuàng)新組合成工程機械的新突破。”何真臨指出。