零售連鎖巨頭沃爾瑪未來5年將加速在華開店，并把一些縣級市的布點列入計劃；電器連鎖巨頭蘇寧拋出了10年發(fā)展規(guī)劃，銷售規(guī)模計劃達到6000億；在中國有800多家門店的咖啡連鎖星巴克計劃2015年之前將開1500家門店；優(yōu)衣庫計劃未來3~5年在中國每年開店速度保持在100家左右……

    擴張規(guī)模加速開店，是現(xiàn)階段很多連鎖企業(yè)的頭等大事。然而，CPI高企，商品進價成本、人力成本、房租等不斷上漲，企業(yè)又無法將所有成本壓力轉移到價格上，不少利潤被吞噬；電子商務的興起，也對傳統(tǒng)連鎖業(yè)的人力資源和薪酬體系帶來挑戰(zhàn)。

    “規(guī)模要，利潤也要。”ESPRIT副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、董事會監(jiān)事盛昊蘇向《第一財經(jīng)日報》表示，連鎖業(yè)最應該會的技術是“跳芭蕾”，靠一個腳指頭就可以平衡好二者的關系，而且要在企業(yè)擴張之前做好準備，否則只能被動應對。

關注績效還是關注產(chǎn)能

    在與連鎖行業(yè)的同行們交流的時候，盛大汽車服務連鎖全國人力資源行政中心總監(jiān)屈輝發(fā)現(xiàn)，大家的共性是，基層門店員工學歷參差不齊，但離職率、轉換率很高。因為門檻不高，沒有技術壁壘，企業(yè)間類型、文化特征也相似，所以惡性搶奪人才現(xiàn)象也時有出現(xiàn)。

    對此感受深刻的，還有紅星美凱龍家居集團股份有限公司副總裁謝堅，他最痛苦的事情就是，基層經(jīng)理永遠抱怨人不夠用，培訓不行；老板永遠抱怨招的人怎么都是歪瓜裂棗的。他在TOPHR舉辦的2011中國連鎖行業(yè)人力資源管理高峰論壇上表示：“人力資源是一個龐大的系統(tǒng)，經(jīng)過一定的積累才會產(chǎn)生變化。”

    這就像《第五項修煉》里Y23理論。Y=1.0000001，在其前22次方時都小于1，在其23次方時是1.52，在其30次方時成為幾百兆兆兆億。在勞動密集型的連鎖企業(yè)，靠微不足道的個人來支撐這個龐大的組織，這正像這個微不足道的0.00001，當企業(yè)規(guī)模越大的時候產(chǎn)生的正效應或負效應就凸顯了。

    “然而很多企業(yè)老板最關注的是績效，卻忽視基層員工的關懷和培養(yǎng)。”謝堅說，連鎖企業(yè)追尋的是顧客的持續(xù)滿意和忠誠度。但付出代價和努力來獲得這個結果的正是最基層的員工。他們也許沒有深厚的知識背景，但能夠擔負起職責范圍內的事情。

    連鎖業(yè)的快速發(fā)展，也讓有的企業(yè)等不及這些員工慢慢地成長，就使用催化劑，但如果使用不當?shù)脑挘麄兙捅话蚊缰L了。伊索寓言有農夫殺鵝取金蛋的故事。“如果把這只鵝比作企業(yè)組織里的產(chǎn)能，那這個蛋就是績效。”

    在謝堅看來，現(xiàn)在很多企業(yè)拼命地追逐鵝下蛋，而從來沒有想過怎么去養(yǎng)這個鵝，怎么去關懷這只鵝，總有一天這只鵝會下不出蛋，或者被迫下蛋、充滿焦慮地下蛋，或者因為營養(yǎng)不良下出來的蛋不是金燦燦的金蛋。

凝聚店長求質量增長

    去外地開店是連鎖行業(yè)保持規(guī)模增長的方式之一，但與此同時人才緊缺、地區(qū)差異下的人才結構矛盾凸顯出來。上海百腦匯電子信息有限公司到貴州開新店，就發(fā)現(xiàn)很難在所有崗位一步到位地配給人才，特別是中高級主管、經(jīng)理的崗位人才。

    其人力資源總監(jiān)陳學良只有在全國各地的門店中抽調各個職能部門的骨干，以出差的方式去貴州工作，每人去三個月，一邊管理當?shù)厣?，一邊培養(yǎng)當?shù)匦氯恕?ldquo;好在我們在全國店的模式、部門、職能都是類似的，骨干過去后能很快適應當?shù)厍闆r，然后展開工作。”

    連鎖業(yè)最稀缺和核心的資源之一店長，無論在企業(yè)快速擴張還是穩(wěn)定發(fā)展期都最為重要。然而中國商業(yè)聯(lián)合會的信息顯示，目前中國零售連鎖業(yè)店長的年流動率超過50%，管理人才缺口至少有10萬，整體缺崗率達10%~20%。

    盡管專業(yè)管理人才的流失率不低，很多連鎖企業(yè)號稱今年20家、明年50家、后年100家。“實際上這種自豪很可笑，”謝堅說，“因為這種發(fā)展并不是‘鵝’養(yǎng)得很充分、持續(xù)下金蛋導致連鎖的發(fā)展，而是因為中國這幾年商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，用很多的手段來吸引連鎖行業(yè)加盟，才搭上了快速發(fā)展的列車。”

    不過也有連鎖企業(yè)開始變得理性起來。百安居(中國)人力資源總監(jiān)陳倩鋒就表示，此前若干年主要是靠不斷地開新店積累數(shù)量來進行自身發(fā)展，隨著競爭越來越激烈，接下來百安居更多會往重視單店質量方面轉變。

    提高商店內在的運作、加強管理、加強流程控制，對店長的要求提高了，也對凝聚店長的需求提高了。為此，百安居通過調整組織架構減少中間層級，提高效率；還通過整個薪資體系調整來激勵店長，并且引進一個對其的長期激勵方案，股權計劃；并且最近兩年成立的一個店總學院，把培訓、交流與拓展店長的橫向溝通結合在一起。

    這些嘗試的效果顯現(xiàn)讓陳倩鋒十分自豪。2011年和2010年百安居門店整個人力成本下降10%，但每年員工的加薪比例是10%~15%這樣的狀態(tài)。而2010年和2011年店長流失率都是個位數(shù)，沒有超過10%。

招聘背后的系統(tǒng)待優(yōu)化

    為什么中國的連鎖行業(yè)招聘這么痛苦？謝堅曾被問過這樣的問題。在他看來，招聘的痛苦不在招聘本身，而是整個系統(tǒng)的問題。“企業(yè)雇主品牌建設得如何，企業(yè)文化如何，激勵系統(tǒng)如何，職業(yè)規(guī)劃如何，有競爭力的薪酬體系如何，留人機制如何，這個龐大的系統(tǒng)不去解決，就想突破招聘，擴大招聘的渠道，多找?guī)讉€獵頭，到校園去宣講，制訂一大堆花里胡哨的視頻，就可以把人才忽悠進來了嗎？就算進來了，任職期也不會有多長。”

    對于系統(tǒng)，錦江之星人力資源總監(jiān)戴皓明考察旗下有14個品牌3000家店的法國雅高時驚訝地發(fā)現(xiàn)，一個號稱管16家店的店經(jīng)理當場演繹在琳瑯滿目的采購品中，能說出倉庫里隨便拿出的一塊牛肉是哪一天的，哪一天到保質期。

    “能夠做到這一點，肯定是管理系統(tǒng)在起作用。”戴皓明說，這是企業(yè)人力和系統(tǒng)管理的趨勢，相比我們還很落后。

    戴皓明還記得，曾到國內一知名的家電連鎖企業(yè)的財務核算中心去參觀學習，一進去就被大場面驚住了，一幢3層樓有1000人的一期的共享服務中心。第二期人力資源中心，一層500人。“我們當時還傻乎乎去學習。”戴皓明現(xiàn)在回想起來，當時幸虧沒照葫蘆畫瓢，“否則現(xiàn)在想脫手、想消化掉都難”。

    當然系統(tǒng)的建立投入，企業(yè)規(guī)模不大的時候，領導層會覺得這是一筆昂貴的支出，但當企業(yè)規(guī)模擴大，有效IT系統(tǒng)能很好地解決人力成本的問題。

    ESPRIT在中國有6個零售城市，最早的全國有8位每月花6天的時間做工資表的“表哥”、“表姐”，現(xiàn)在中國僅有2位同事6個小時就可以在共享服務中心里做完全部中國員工的工資。

    在她看來連鎖企業(yè)要跳好芭蕾，平衡好規(guī)模和利潤，歸根結底跟組織結構和人才質量有關。ESPRIT就是把最大的人頭數(shù)放到一線門店，而連續(xù)5年在上海總部的辦公室員工人數(shù)一直控制在170人左右。而在招聘上，卻采取寧缺毋濫的原則。

    錦江也學會借鑒了類似的做法，一家200多間房的門店，原來70~80個員工已經(jīng)很簡約了，錦江合并層級，簡化流程，一下子切掉不少人，再把這些員工消化到每年增長的150家左右門店里?？磥鞨R不僅應該是芭蕾舞者，還得是謀略者。