在諸多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并且開(kāi)誠(chéng)布公地與員工溝通對(duì)于最大限度的減小裁員的負(fù)面影響有著舉足輕重的作用。

    公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來(lái)的價(jià)值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來(lái)的價(jià)值預(yù)期相對(duì)較小。但是員工以前年度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與他未來(lái)對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號(hào)。也就是說(shuō)，某員工上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)好，并不一定說(shuō)明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來(lái)的公司戰(zhàn)略和文化并能對(duì)之產(chǎn)生貢獻(xiàn)。

    換角度思考

    那么怎樣才能確定相對(duì)全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢？我們不妨換一個(gè)角度來(lái)看。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個(gè)人的最大價(jià)值和整個(gè)人員隊(duì)伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點(diǎn)從原來(lái)的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來(lái)需要什么樣的人才隊(duì)伍”上來(lái)，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個(gè)角度來(lái)判斷：業(yè)績(jī)、能力和人員差異性。

    角度一：?jiǎn)T工以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

    雖然上文提到了員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個(gè)重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開(kāi)展績(jī)效考核工作的公司。在運(yùn)用以往的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)判斷該員工未來(lái)可能的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：

    (1)績(jī)效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時(shí)高時(shí)低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說(shuō)明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。

    (2)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案的執(zhí)行力度。除非是統(tǒng)一的績(jī)效目標(biāo)，否則無(wú)論在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)如何科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門(mén)和崗位之間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識(shí)別真正高績(jī)效的員工。高績(jī)效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)提出合理的行動(dòng)方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級(jí)充分溝通的方案，并且根據(jù)實(shí)際情況確定行動(dòng)方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級(jí)開(kāi)展新一輪計(jì)劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評(píng)估下級(jí)員工是否高績(jī)效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行力度和及時(shí)糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績(jī)效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話(huà)說(shuō)，就是更加注重員工在過(guò)程中的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。

    角度二：?jiǎn)T工能力和未來(lái)業(yè)務(wù)需求的匹配

    在人力資本對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越重要的市場(chǎng)環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊(duì)伍顯得尤為重要。簡(jiǎn)言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對(duì)人才隊(duì)伍的總體能力需求(對(duì)公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶(hù)關(guān)系建立和維護(hù)能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的項(xiàng)目管理能力等)，然后識(shí)別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。